全員で戦うことが重要

May 28, 2013

以前、クライアント先の仕事で売上対策の議論をしました。リーマンショック以降、日本の製造業は売上ダウンが発生し、工場の操業停止に追い込まれている企業も珍しくありません。

このクライアント先も売上が前年比、半減し、社長は売上確保に躍起になっています。

自己資本比率が高く、赤字が出ても、企業の存続にすぐ影響するような問題はありませんが、やはり外部環境の影響により、成り行きで、売上を落とす事が問題と考えているようでした。

この為、営業部門長、技術部門長、製造部門長、管理部門長の経営幹部を集めてこの厳しい環境下で、売上確保をどうしたらできるかを議論しました。

ところが主体となるのは営業部門で他の部門長は他人事です。

売上を確保するのは営業部門の役割で、我々は設計、製造、管理部門でやるべき事は別にあり支援はできるがという感じです。

まさに私「売る人」私「設計する人」私「造る人」です。このままでは議論が進まないので「全員営業」というキーワードを提案しました。

販売するのは営業部門だけではなく、全ての部門が営業マンとして活動し、売上を稼ごうというコンセプトです。

確かに会社が大きくなり、組織化されると職務分掌を作成し、各部門の役割を明確化し組織的に企業活動が行なわれるようにする事が大切です。各従業員が個人商店的に動いていると非常に業務の効率が悪くなります。但しこれが行き過ぎると組織間の壁(セクショナリズム)が発生し、部門最適で行動するようになり弊害がでてきます。

経営コンサルタントの一倉定氏が「責任範囲の明確化」自体が、無責任社員を作り出すといっているように、平常時は効率化の為に組織的に仕事をこなす事は大切ですが、非常時は組織の壁を乗り越えて活動することが重要です。

話を戻しますが、この会議ではこの観点で非常時の売上確保というテーマで全社員が営業になって活動しようというコンセプトで議論しました。

新聞に、ある会社が「営業に技術員を動員」という記事がのっていました。

技術者40人の内20人を工場に近い客先に営業活動をさせるという施策です。この施策は製品の技術内容に詳しい技術員が、直接製品を説明する事で製品導入がしやすくなります。また、顧客から不満や要望を直接聞けるので製品開発に役立てる事ができるというメリットもあります。

まさに全員営業の観点で職務機能を乗り越えて活動する事により、売上確保のメリットも出せ、個人の能力も上がると考えます。私も昔、自動車メーカの開発部隊にいた時に半年営業マンとして活動した事があります。最初はなぜ開発担当者が営業活動をする必要があるのか、時間が無駄だと感じていましたが、実際仕事をしてみると直接顧客と接することができ、車に対する顧客のニーズ、使い方が現場体験でき非常に有用だったと記憶しています。

この厳しい経済環境下で、通常時のルーチンを回す組織活動だけではなく、大きく組織機能、役割を乗り越えた人の配置、行動により経営課題を解決する施策を実施する事も必要ではないかと考えます。

Advertisements

社員が適材であることが重要

May 23, 2013

ある企業の事業再生をお手伝いしたときの事ですが、この会社はトップダウンが弱く、経営戦略、経営管理が不十分な状態で経営が推進され、結果として売上ダウン、変動費アップ等の問題により赤字が続いていました。

これを打開すべく事業の再生戦略の立案が必要になりましたが、この戦略を経営トップではなく、会社の将来の危機感を持っている管理職手前の若手数人が集まって立案し、これをサポートしました。

戦略構築の手順に沿って、SWOT分析、事業ビジョン、ビジネスモデル(付加価値の出し方、収益の出し方、仕事の仕方)の構築、実行すべき戦略課題の抽出、組織改革の立案等、若手メンバーで日常業務の忙しい中、時間を見つけて積極的に活動し戦略を構築しました。

通常、コンサルティングの現場では役員クラスで戦略を構築する場面が多いのですが、今回は若手社員を指導しながら再生戦略を立案しました。

上から言われて行動するのではなく、自ら戦略構築を志願したメンバーなので非常に能動的で検討のスピードが速く、普通は3~4ヶ月の期間が必要なところを2ヶ月で戦略構築を終了できました。

ビジョナリーカンパニーの著者で有名なジェームズ・C・コリンズが危機を生かせる会社は社員が適材であることが重要といっています。彼は社員が適材である条件を6つあげています。

1.会社の基本理念を共有している。経営者は基本理念を共有できない人材を採用してはならない
2.上から厳しく管理される必要はない。会社が社員の管理に多くの時間を割いていたら、経営者は人材採用で誤っている
3.仕事ではなく責任を与えられていると自覚している。「私が最終責任を負う」と誓約できる
4.コミットメントを守り、大言壮語しない。不平を言わずに「やる」と言ったことを確実に実行する
5.会社と仕事に対して情熱を見せる。情熱を持っていてこそ偉大なアイデアや商品を生み出せる
6.「窓と鏡」の基準を満たしている。適材は成功したら仲間の功績に、失敗したら自分の責任にするほど成熟している

私はこの適材を生かせる企業が外部環境の変化に柔軟に適応でき勝ち組になれる会社だと考えます。

先ほどの事業再生戦略を構築した若手メンバーはまさにこの適材メンバーで、受身ではなく能動的で我々も指導のしがいがありました。

このような人材をうまく活用できる経営トップの意思、役割が非常に重要だと思います


企業改革⇒従業員満足度向上

May 20, 2013

あるセミナーでES(従業員満足度)調査によって満足度をはかり、組織活性化を実現する内容の講演を聞きました。従業員満足度を①会社との関係 ②上司との関係 ③仕事の内容 ④職場環境 ⑤制度の観点で測定し、組織活性化に結びつける内容です。

最近、企業内で顧客満足度の話とあわせて、従業員満足度向上のテーマがよくでます。各企業がモラルサーベイと称して従業員満足度のアンケートをとり組織の活性化に取り組みだしました。

なぜこの現象が最近でだしたかと考えてみますと、高度成長期の日本の企業はもともと、終身雇用制度、社員旅行、保養所施設等、組織の和、コミュニケーションを大事にする仕組みが色々あり、意識しなくても従業員満足を果たせていました。

私も、自動車メーカ設計部隊の勤務時代は、徹夜等の忙しい仕事の中で週末になると、部下と飲ミニケーションを図り、仕事の達成感、悩み等を共有し、仕事をしていた記憶があります。

しかし、バブルが崩壊し、高度成長時代が終わると、企業の体質改革の為に組織の効率化が最優先され、人員削減、能力主義の人事制度への変換等により、組織がギスギスし、組織内コミュニケーションの低下現象が発生しました。

また、アメリカの経営学者ドラッカーも指摘していたように労働人口の中心が肉体労働者から知識労働者に変わり、従業員の仕事に対する価値観が、報酬より仕事の内容に対する働きがいに変化しました。

この事により意図的な従業員の満足度向上の仕掛けが必要になった事が要因と考えます。

人、もの、資金、情報、技術の経営資源の中で「経営は人なり」の言葉にあるように人材が、最も重要でこの人材の一人一人がいきいき、自立的に働くような組織体があってはじめて経営の成果がでると考えます。

その為には良い制度・仕組みだけではなく、会社のビジョン、戦略が共有されている事、上司、部下とのコミュニケーションができている事、仕事の内容に働きがいがある事、組織の構成員に仲間意識がある事が必要と考えます。

現場でコンサルティングをしている時に、従業員満足度が低い組織体に出くわす事があります。トップからは改善・改革を指示されているが、組織にやる気がない。形だけこなす対応をする。結果として成果が中々でない。これは会社のビジョン、戦略の共有、コミュニケーション、仕事の内容、組織体の仲間意識、人事制度・仕組みのいずれかに問題があり従業員満足度が低下しているからだと思います。

今後は、企業の改革の視点「経営戦略構築、ビジネスプロセス改革、企業風土改革」に「従業員満足度」の視点を加えて、問題をとらえ、コンサルティングを実施していくべきと考えさせられたセミナーでした。


経営者の強い想いとは

May 17, 2013

クライアント先で経営トップと一緒に経営戦略を議論、立案する場面がたびたびありますが、戦略は経営者の「想い」がないと立案できないと常々考えています。経営者の「想い」とはどんな事業をしたいか、顧客に何を提供したいか、世の中の為に何をしたいのか、自社の強みは何か、従業員をどう育てたいのか等、が必要です。この「想い」がない金儲け主義だけの経営では長続きしません。特に収益を気にしすぎるあまり、本業ではない色々な事業に手を出して失敗するケースを多々見てきています。

経営とは外部環境の変化に柔軟に適応しながら、自社の強みを活かし、顧客が期待する価値を提供し、結果として対価を得、収益を上げることです。この基本原理に沿ってどんな事業をするのか、強い「想い」を持つ事が重要です。

長年、経営コンサルタントとして、色々な企業のトップとお付き合いをしていると、下記のような経営者の想い、思想、行動の違いを感じます。

1.関心事が売上、利益の結果のみで、事業の関心度が低く部下にまかせっきり
2.顧客満足が、最重要課題で顧客との面談に時間を使い、会社にほとんどいない
3.社内の事ばかりが気になり、顧客とはほとんど面談せず、社内の仕組みづくり、組織改善等に没頭する
4.従業員満足がもっとも大切で、顧客満足は二の次
5.新しい仕掛けが最重要課題で攻めの姿勢が強すぎ、守りの経営が弱い
6.経営成果の売上、利益を達成する為に、外部環境変化に適応しつつ、常に顧客満足、従業員満足を図りながら、事業をバランスよく推進し、世の中の為に事業を、展開する事に強い想いをもつ

この中で私が考える理想の想い、思想は当然ながら6番目の経営者の想いです。このような想いを強くもった先人の商人、経営者は多くいます。

滋賀県の近江商人の言葉に「3方よし」という言葉があります。近江商人の行商は、他国で商売をし、やがて開店することが本務であり、旅先の人々の信頼を得ることが何より大切でした。そのための心得として説かれたのが、売り手よし、買い手よし、世間よしの「三方よし」です。取引は、当事者だけでなく、世間の為にもなるものでなければならないことを強調しました。

松下幸之助が水道哲学という考え方を唱えました。

「産業人の使命は貧乏の克服である。その為には、物資の生産に次ぐ生産を以って、富を増大しなければならない。水道の水は価ある物であるが、通行人が之を飲んでも咎められない。それは量が多く、価格が余りにも安いからである。産業人の使命も、水道の水の如く、物資を無尽蔵たらしめ、無代に等しい価格で提供する事にある。それによって、人生に幸福を齎し、この世に楽土を建設する事が出来るのである。松下電器の真使命も亦その点に在る」

物資を潤沢に供給することにより、物価を低廉にし、消費者の手に容易に行き渡るようにしようという思想です。

経営者は業績結果を出すことは大切ですが、近江商人、松下幸之助のように世の中の為に事業を進めるという前提で「想い、思想」を持ち経営を推進すべきと考えます。経営者兼経営コンサルタントという立場であるが、私もこのような「想い」を強く持ち、日々精進したいと考えています。


営業プロセスについて

May 13, 2013

最近のコンサル業務で営業改革にかかわるテーマが増えています。現在の経済環境の中で売上高が低迷し、収益に大きな影響を与えているクライアント先が増加しており、これを対策すべく営業の改革活動が必要になってきていると思います。

営業とは言葉通り、業(事業)を営む事であり、単なる物売りの販売ではありません。ターゲット顧客を決め、顧客の課題、ニーズを抽出し、課題解決をする為の製品、サービスを提供し、その対価として売上があがります。まさに業を営む事であり、企業の重要な機能です。この観点で営業と販売の言葉を使い分けています。

営業のスタイルはソリューション営業、コンサルティング営業、提案営業、御用聞き営業、待ち営業というようなさまざまなタイプがありますが、時代の背景によって、営業のスタイルが変化してきています。

高度成長時代のものが足りなく、物質的な豊かさを追求していた時は、消費者の購買意欲が旺盛で、モノがほっておいても売れました。ところがバブル崩壊後、右肩下がりの飽和時代に入って、消費者の購買意欲が減退化、潜在化し、従来の営業スタイルでは物が売れなくなってきています。

高度成長時代は御用聞き営業、待ち営業スタイルが主流でしたが、現状のデフレ環境ではソリューション営業、コンサルティング営業、提案営業のような顧客の課題を明確し、積極的に製品、サービスを提案する営業スタイルが必要になってきています。まさに営業の言葉通り、業(事業)を営む事を時代が要請しています。

 この営業スタイルのプロセスを少し解説します。

① 顧客の選定
積極的に営業活動を実施する見込み顧客をきめる

② 顧客の関係構築
提案する為の情報収集をする為に顧客との親密な関係構築をする

③ 顧客のニーズ開発
仮説の打診提案をする事により、顧客の課題、ニーズを抽出する

④ 顧客への提案
開発したニーズに基づいて魅力ある製品・サービスの提案をする

⑤ 見積、受注
提案内容について顧客要求条件と自社条件の整合を図る

⑥ フォローアップ、アフターサービス
製品、サービスを提供し、その後のフォローアップをする

以上がソリューション営業、コンサルティング営業、提案営業といわれる営業スタイルの原理で、このプロセスを通して、①会社を売り込む ②事業を売り込む ③製品・サービスを売り込む ④技術を売り込む ⑤営業マン自身を売り込むの「5つの売り込み活動」を実施する事になります。

原理プロセスなので実施する事は当たり前に感じますが、ポイントは「顧客の情報収集による的確なニーズ開発」と「これに適応した魅力提案」です。


イノベーションの促進について

May 10, 2013

企業文化について今日は説明をしたいと思います。

イノベーションを育む企業文化のコンセプトは「社員に自由な環境で自分がしたいと思う事ができる環境がある」と思わせる事のようです。

その為に

①ビジョンを周知する

・もっとも革新的な企業となり、顧客に優先的に選択されるサプライヤーになる。

② 先見性を大切にする

・顧客の潜在、顕在ニーズを引き出す為にマーケティングを大切にする

・カスタマーテクニカルセンターで技術の見える化をする
まさに、ドラッカーが提唱しているマーケティングとイノベーションの両輪をまわしています。

③ ストレッチゴールの設定

・ 実力値より少し背伸びした目標値を設定。

もとGEのジャックウエルチが提唱したストレッチ目標です。

④行動の自由/エンパワーメント

・自主性と失敗の許容をする。
有名な15%カルチャーの推進です。

⑤コミュニケーション/ネットワーキング
・社員のアイデアを生み出す為の非公式の社内ネットワークの設定をしています。

⑥表彰と認知
・成果をあげた社員には表彰の形で報いる

6項目の仕掛け、仕組があります。

この3Mのように色々な企業にベンチマークされる優秀な会社はトップダウンの仕掛けだけではなく、イノベーションが促進される仕組、組織文化があると思います。

以上の内容をイノベーションの促進方法として整理してみました。

第1 イノベーションが必要な背景を明確にする
組織に危機感、必要性が認識されないとイノベーションがおこりません。

第2 イノベーションをおこす為のビジョンを明確化する
会社、組織としての目指す姿を明確化する必要があります。

第3 イノベーションのテーマを設定する
具体的なイノベーションのテーマを設定します。

第4 ストレッチゴール、目標を明確化する
目指すべきイノベーションテーマの目標を設定します。

第5 アイデアを生み出す為の行動の自由を促進する
自由な発想ができる環境を整えます。

第6 組織のコミュニケーションを活発化させる
コミュニケーションが活発化するネットワーク環境を整えます。
オフサイトミーティングも大切です。

第7 結果に対して会社から評価する
社員の頑張りに対して表彰、昇給、昇格で報います。

この仕掛けを皆さんも考えてみてください。


無駄について

May 7, 2013

今日は無駄について投稿します。

先日、「無駄とゆとりを科学する」というテーマで東大教授の西成活裕教授の話を聞く機会がありました。

この先生はもともとは、交通の渋滞学を研究されていたらしく、渋滞の無駄を研究する内、無駄の定義、無駄取りの研究に広がったとの話でした。

無駄は人によって無駄か、無駄ではないか認識の違いが色々あるようですが、その視点は「目的の違い」「期間の違い」「立場の違い」で発生するようです。

1.目的の違い

例えばある書類を保管してる場合、Aさんの目的はその書類にかかれているノウハウを活用する為にある。ところがBさんはその書類のノウハウは必要ない場合、Bさんにとってはその書類は無駄の書類に成る。

2.期間の違い

物を不要な無駄なものとして捨てるか、必要なものとして保管するかの違いは期間の違いにあり、例えば1年の期間で捉えている人は必要とするが、1週間の期間で考えている人は無駄なものとして捉える違いがでる。

3.立場の違い

例えばある仕事を顧客の立場でとらえるか、企業の立場で捕らえるかで無駄の判断が変わる場合がある。

この3つの視点で無駄かどうかを判断すると意外と結論がでやすくなるのではないかと思います。

ちなみに私は「目的>手段」 目的に対して手段が過小なものは無理で「目的<手段」 目的に対して手段が過大なものは無駄だと定義しています。

トヨタでは7つの無駄と称して

1.作り過ぎの無駄

2.手待ちの無駄

3.運搬の無駄

4.加工の無駄

5.在庫の無駄

6.動作の無駄

7.不良を作る無駄

を定義して、現場改善を進めています。

皆さんも身の回りのものの無駄、仕事の無駄を是非見つけ出してみてください。無駄取りをしてゆとりを作りましょう。